新思維是一家成立15年，高速發(fā)展5年的教育公司，目前最需要的就是精細(xì)化管理體系的搭建，而薪酬體系是精細(xì)化管理的抓手。薪酬體系設(shè)計是一門學(xué)問，有方法，有路徑。新思維很幸運在這個階段遇到了神州英才，遇到了李彬老師。希望接下來在神州英才的指導(dǎo)下，能夠取得更大的成長。

關(guān)于薪酬設(shè)計的內(nèi)部調(diào)研

首先成立專項項目組和領(lǐng)導(dǎo)小組，通過一對一調(diào)研、問卷調(diào)研等方式對內(nèi)部全體員工進(jìn)行調(diào)研，剔除調(diào)研結(jié)果中明顯自相矛盾以及不認(rèn)真的反饋，最終統(tǒng)計出團(tuán)隊對目前薪酬的滿意程度。在推進(jìn)人力相關(guān)工作時，人力是總導(dǎo)演，老板是一號演員，人力是大廚，老板是美食家。開局最重要的是統(tǒng)一共識，崗位調(diào)研之前要給全員做動員，要鼓勵大家講真話，要強調(diào)改革對組織對個人對管理者的重要性.

關(guān)于薪酬設(shè)計的崗位價值評估

對崗位價值的評估定于內(nèi)部調(diào)研結(jié)束之后，崗位價值評估的前提是起草崗位說明書，然后遵循七個原則對各個崗位進(jìn)行評分。在給崗位打分時要堅持對崗不對人，要深入思考，崗位需要什么能力，而不是這個崗位上目前在崗的人行不行。反思?xì)v史上帶團(tuán)隊的經(jīng)歷，有很多時候都在因人設(shè)崗，因為人的能力來找崗位，而不是根據(jù)崗位找人。為什么會這樣呢？實際上是在思維上犯懶了，沒有去認(rèn)真思考每個崗位的價值和畫像。實際上這是肉體的勤勞，靈魂的懶惰。

▲三組—融科聯(lián)創(chuàng)—宮健

曾經(jīng)多次參加神州英才的培訓(xùn)，但聽李彬老師的薪酬績效課還是第一次，通過培訓(xùn)收獲良多，此次學(xué)到了許多內(nèi)容，包括薪酬的意義及整體制定方法等，下面分享一下學(xué)習(xí)的心得。

制定薪酬有三個目的，首先是吸引更多人才來到企業(yè)，其次是留住公司的現(xiàn)有人才，最后是鼓勵工作出色和高效的骨干人才，但這三點說起來簡單做起來難。

以自己所在的公司為例，大部分領(lǐng)導(dǎo)都是銷售或者技術(shù)出身，對公司人力資源尤其是薪酬制定沒有什么經(jīng)驗，原來都是拍腦袋想，然后就開始大面積撒網(wǎng)招聘，人才市場和高校走了不少，人力財力投入不少，簡歷和面試的人也很多，但真正留下來的確寥寥無幾。經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)是人力資源能力不行，只能換掉再試。

隨著公司的業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸進(jìn)入快車道，業(yè)務(wù)規(guī)模從最早的百千萬到了現(xiàn)在的一兩億，這個時候最早一起打天下的老員工也從當(dāng)初的行業(yè)小白逐漸成為獨當(dāng)一面的行業(yè)精英，年薪也從最初的三五萬漲到十萬二十萬甚至更高，然而IT類企業(yè)，不僅行業(yè)變化快，人員的流動也很快。對比今天李彬老師給出的數(shù)據(jù)，當(dāng)時公司的離職率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過參考數(shù)值。

之前認(rèn)為，天要下雨，該走的總會走的，再招嘛。后來招到一些員工，起初新招進(jìn)來的員工意氣風(fēng)發(fā)，熱情洋溢，主動承擔(dān)工作和責(zé)任，大家覺得希望來了，很快就把離職招聘體系構(gòu)建的事情丟到一邊。前幾年行業(yè)發(fā)展趨勢好，市場整體向好，所以公司也水漲船高，規(guī)模擴(kuò)張也比較順利，這中間人事部門也增加了人員，曾經(jīng)忽略了的問題也慢慢浮現(xiàn)出來。

原來的薪酬制度出現(xiàn)了很大問題，現(xiàn)有的薪酬制度無法完成企業(yè)最重要的人才招聘和儲備任務(wù)，導(dǎo)致公司現(xiàn)有的薪酬制度在行業(yè)中沒有競爭力，無法吸引到更多的人才來公司工作，對于公司的老員工無法提供外部優(yōu)勢的工資。同時對于干的好的員工高效的同事有沒有采取有效的鼓勵措施，導(dǎo)致大家由積極熱情變成消極怠工。

通過神州英才的學(xué)習(xí)，在內(nèi)部進(jìn)行了調(diào)整，建立了優(yōu)勢競爭薪酬策略，吸引了更多的外部人才，同時針對老員工采取給予更有市場競爭的薪酬，干股分紅，專項鼓勵基金等措施。在今年疫情殘酷的考驗下，公司依然可以招到想要的人才，流失率也不再那么高，整體氛圍都有很大的提升。

▲四組—酣客酒業(yè)—齊會芳

課程最大的感受就是:豁然開朗，如沐春風(fēng)。

李彬老師手把手教了崗位評估，職級設(shè)定，影響因素，薪酬調(diào)研，薪酬設(shè)計等詳細(xì)的操作步驟和手法，列舉了很多簡單易懂的案例，理論與實際密切結(jié)合，內(nèi)容雖然很多，但依然清晰透徹，不由得伸出大拇指 。

酣客酒業(yè)是中國第一家社群粉絲經(jīng)濟(jì)的白酒公司，對比李彬老師講到的差異化戰(zhàn)略，不同于傳統(tǒng)的白酒公司，公司更多做的是價值和文化的回歸，給“酒鬼”提供了更好的飲酒方式，讓粉絲從“酒鬼”回歸到懂酒、愛酒，會喝酒同時成為注重健康并提升自己的生活品質(zhì)的新中年人。

此次課程最大的收獲是對不同類型的薪酬戰(zhàn)略有了更加深刻的認(rèn)識，意識到在做薪酬設(shè)計過程中制定行之有效，有針對性的薪酬戰(zhàn)略才能夠在人力資源層面配合和支持到公司整體運營戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。以酣客酒業(yè)為例，公司品牌文化對人才的需求更偏重于有創(chuàng)意有激情有點子的年輕人，擁有適合中年人新玩法的創(chuàng)新思路和頭腦。同時物流、客服、酒廠工人等等職位需要能給客戶提供更多服務(wù)的通用型人才。為了提升組織戰(zhàn)斗力，公司也需要像李彬老師這樣能夠給團(tuán)隊不斷賦能的特殊人才。因此公司必須采用混合型戰(zhàn)略，針對不同的崗位進(jìn)行有效的分析，找到符合不同崗位的薪酬戰(zhàn)略落地執(zhí)行，并有效激發(fā)團(tuán)隊成員的潛能。

課程學(xué)習(xí)結(jié)束之后，立刻就把現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)按照學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行分析，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀制定一套確實可供參考的方案。正所謂對于學(xué)到的知識，有用就有用，沒用就沒用。

▲二組 —熱點科技—張靜

李彬老師的專業(yè)講解及細(xì)心指導(dǎo)，仿佛當(dāng)年在學(xué)校，手把手的教導(dǎo)我們的老師，這次一參加神州英才的培訓(xùn)很超值，不僅學(xué)習(xí)內(nèi)容有利于企業(yè)的運用與發(fā)展，而且還讓每一學(xué)員真正學(xué)到本事，讓學(xué)員不僅知道為什么要做，還知道怎么去做，怎么去應(yīng)用。

一、從崗位評價的總體工作程序，每個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性都非常強，清單的建立，完成標(biāo)準(zhǔn)崗位說明書，成立專家小組，特立的評分機(jī)制，試打分，正式打分及評價階段。、公司現(xiàn)階段正在做薪酬績效設(shè)計，但沒有按照這樣的程序來做，這也是為什么一直沒有取得成功的原因，回公司，人資應(yīng)首先出一個方案，根據(jù)業(yè)的實際情況，把每個環(huán)節(jié)設(shè)定好，經(jīng)管理層認(rèn)可后，進(jìn)行實施。

二、崗位價值的評估與原薪酬的匹配分析，這是十分具體有說服力的數(shù)據(jù)舉證，員工有抱怨工資低的，也有說為什么別人工資高我工資低等等情況，而之前面對這些抱怨也確實也無法用具有說服力的東西去平息員工的抱怨。以前自己常說，沒有數(shù)值可參考分析，那是因為之前沒有去調(diào)查，沒有學(xué)會李彬老師所說的：“大膽假設(shè)，小心求證”。學(xué)完崗位價值的評估與原薪酬的匹配分析后，我回去完全可以用這種分析方法，并進(jìn)行社會薪酬調(diào)查，結(jié)合分位值，計算現(xiàn)在的薪酬水平、對應(yīng)級別的標(biāo)準(zhǔn)水平，來調(diào)整公司人員的薪酬水平，做到不失公平，留住人才。

三、必須將薪酬和公司的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，三大戰(zhàn)略關(guān)系有：差異化戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略和聚焦型戰(zhàn)略，那么薪酬的戰(zhàn)略也涉及到三個方面：領(lǐng)先型戰(zhàn)略（高工資），市場滯后型戰(zhàn)略（低工資）及混合型戰(zhàn)略（綜合），公司適用于哪種類型的薪酬戰(zhàn)略呢？這需要結(jié)合公司自身發(fā)展的情況，這次學(xué)完回去之后，這方面也是一個轉(zhuǎn)化的重點，分析現(xiàn)在業(yè)務(wù)情況，人力配備情況，進(jìn)行薪酬分析和策略的選擇。

▲三組-百悟科技-嚴(yán)速賢

百悟科技是家互聯(lián)網(wǎng)公司，整個公司員工呈年輕化，工作氛圍活躍開放，但在實際工作中依然面臨很多問題：

1、每年在與業(yè)務(wù)部門就年度考核目標(biāo)確定時，總是出現(xiàn)各種借口例如任務(wù)太高，考核不合理等等，以至最后不歡而散，無法調(diào)動銷售積極性。今天課上李彬老師提出銷售提成對賭法和浮動底薪法，這一方法的提出感到公司原來方法不夠靈活變通，應(yīng)該從銷售的角度出發(fā)去考慮去設(shè)置規(guī)則。

2、和選商城電商平臺處于起步期，市場知名度還不高，老板看好電商平臺，但無奈于大多銷售不愿意去推廣，只是專注于老業(yè)務(wù)。課上李彬老師提到這種情況單靠高提成并不能調(diào)動銷售的積極性，必須配套考核機(jī)制，讓全體銷售參與進(jìn)來，設(shè)置相應(yīng)考核目標(biāo)。同時設(shè)置超額提成比例，靈活變通，調(diào)動銷售在完成目標(biāo)任務(wù)后仍然有動力繼續(xù)開拓業(yè)績以爭取拿到超額提成。

3、業(yè)務(wù)部門的考核制度制定是人資部每年都很頭疼的事，一是由于對業(yè)務(wù)的了解不夠深刻，二是由于各個銷售部門情況各異，擔(dān)心制定出來的考核指標(biāo)不科學(xué)不適用。今天李彬老師說到制定考核指標(biāo)不單單是人力資源部的事，是需要各個部門負(fù)責(zé)人根據(jù)考核目標(biāo)及本部門情況去制定，人力資源部充當(dāng)?shù)氖墙M織，教練，顧問的角色。公司現(xiàn)在出現(xiàn)的就是角色定位問題，導(dǎo)致考核沒真正發(fā)揮管理的作用。

以上問題，從李彬老師的課程中都找到了解決方案，也學(xué)到了考核指標(biāo)如何進(jìn)行逐層分解，如何確定考核指標(biāo)，近期公司也正和神州英才合作人力資源改革項目，相信在李彬老師的指導(dǎo)下，可以看到公司全新的改革機(jī)制。

▲一組-京磁-王立姨

通過李彬老師對績效管理的理論知識講解、案例分析、實操演練，相信在場的每一位學(xué)員都收獲頗豐。

感受著知識帶來力量的同時內(nèi)心也有一絲絲的難過，因為李彬老師講的問題多數(shù)是公司目前存在的問題。京磁已經(jīng)成立30余年，專注于燒結(jié)釹鐵硼磁性材料產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)和銷售，是從十幾人的小作坊做到現(xiàn)在具有1200人規(guī)模，銷售額在10個億以上的企業(yè)，之前更多的關(guān)注銷售和生產(chǎn)，對于內(nèi)部組織發(fā)展、體系建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面屬于散養(yǎng)式管理。隨著近幾年企業(yè)的快速發(fā)展，逐步感受組織能力跟不上，再不斷的提升組織能力，搭建流程體系，目前在推行績效考核時更是困難重重。

例如出現(xiàn)年底公司目標(biāo)沒完成，部門績效考核都完成的情況，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核關(guān)聯(lián)度不高的問題，通過李彬老師的講解認(rèn)識到目前公司存在的問題，一個問題是公司的戰(zhàn)略不足夠清晰，沒有量化的指標(biāo)。無法量化就無法管理，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰的情況下，可以運用崗位職責(zé)倒推法結(jié)合QQTC的方法提煉關(guān)鍵考核指標(biāo)；另一個問題是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解時都是各拍腦袋，沒有從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長幾個維度系統(tǒng)的進(jìn)行分析，選定的KPI指標(biāo)沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)最大程度的關(guān)聯(lián)。方向不對，執(zhí)行力越強，偏航越厲害。工作中出現(xiàn)問題互相推卸就是在設(shè)定考核指標(biāo)的時候沒有明確，李彬老師講解的流程分析法，畫流程、寫要求、變指標(biāo)，定責(zé)任。原因分析法，分析原因，找指標(biāo)，定部門，對我們來說受益匪淺。