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姜博士戰(zhàn)略財富說 | 我為什么要重回戰(zhàn)略咨詢舞臺？ 主題： 姜汝祥博士 發(fā)布時間： 2023-11-24 11:14:54
二十年前，我在北大光華管理學院負責企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓項目，當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以， 在培訓課堂上，我選擇了一個題目，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比。當時，有學生把我講課的內(nèi)容整理出來，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》，引起了小小的轟動。這個系列后來整理成《差距》一書出版，因為這一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識，后來受他們的邀請，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓服務(wù)，由此也開始了我的咨詢生涯。因為學社會學的原因，我對社會基層文化有本能的偏愛，于是后來做了一個轉(zhuǎn)型，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè)，研究中小 型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。感謝這個偉大的時代，我們很快在全國做了不少公司，規(guī)模大的時候，也做到了上千人。但我在最紅火的時候，卻退出咨詢與培訓業(yè)。
我為什么從咨詢培訓業(yè)隱退十年
2012年之后，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系
難以與現(xiàn)實吻合，我的知識體系是追隨德魯克的，是一套以客戶為核心，以核心競爭力為主線的體系。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時代，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯， 顯然遠遠超越了德魯克的體系。坦率地說，我開始感到迷惘，甚至覺得是不是自己錯了？于是，我停下了咨詢與培訓業(yè)務(wù)，開始做兩件事，那就是：第一，補課學習中國傳統(tǒng)文化，第二，學習、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng)。坦率地說，這十年于我個人而言，是大有收獲的，在知識體系上，終于補上了自己的兩個短板，那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng)。中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學 技術(shù)的強大，把這兩塊知識短板補上，再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了，一個歷史性的課題擺在我們的面前。
主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了，一批資本運營的所謂“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業(yè)沒有穿
褲子。而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟高速增長的上半場，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟下行的下半場。要知道，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長中發(fā)展起來的，都習慣了上半場的百米與短跑沖刺，可下半場卻是一場馬拉松。讓一大批習慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松，結(jié)果
會是什么？在我看來，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場短跑，與下半場馬拉松之間的矛盾。經(jīng)濟下行的新時代呼喚的是馬拉松企業(yè)家，可現(xiàn)實中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。這種狀況，激發(fā)了我的使命感與責任感，作為一個從貴州農(nóng)村出來的書
生，我享受了這幾十年經(jīng)濟高速增長的紅利，受益于千千萬萬民營企業(yè)的支 持，在這樣一個歷史性的課題面前，我感受到一種前所未有的力量，我想要站 出來對這一歷史性課題貢獻自己的一份力。這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助過去幾十年我 對中國企業(yè)咨詢與研究的心得，借助我對中國傳統(tǒng)文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得，能夠?qū)@一歷史性課題，提出自己的思路與解決方案。
沒有意識到下半場的不同，后果很嚴重
在我看來，今天中國企業(yè)最大的問題，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到下半場做企業(yè)的方法，與上半場做企業(yè)的方法，有著質(zhì)的不同：1.上半場賺的是市場與消費雙擴張的錢，靠資源與機會，下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新。2.上半場競爭的核心是速度與沖刺，快速賺錢，下半場競爭的核心是能力與文化，持續(xù)增長。3.上半場企業(yè)做大做強主要靠規(guī)模擴張，下半場做大做強主要靠科技創(chuàng)新。這就是我寫這本書的目的，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進入尾聲，進入下半場的轉(zhuǎn)折點正在來臨，戰(zhàn)略不是贏在起點，也不是贏在終點， 而是贏在轉(zhuǎn)折點。這就是第一章《放棄幻想，準備戰(zhàn)斗》。的核心思想。為此我專門寫了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù)，是戰(zhàn)略》，為 什么萬科，華為這樣的優(yōu)秀公司，都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰(zhàn)
略？這至少說明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴峻得多。與此同時，我通過研究經(jīng)歷了亞洲金融危機的三星（第三章《下半場戰(zhàn)略 實操分析：生死決策大會如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機，911危機的美國西南航空公司（第四章《員工第一，客戶第二，美國西南航如何持續(xù)盈 利47年？》），看看世界級公司在危機來臨之際，他們是如何做的？
我為下半場的企業(yè)家們貢獻了什么？
講道理很容易，但如何做？才是關(guān)鍵。為此，我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案。第一個戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤在本書中，我提出了一個觀點，那就是在經(jīng)濟高速增長的上半場，戰(zhàn)略與決策的價值可能只占到20%，而在經(jīng)濟下行的下半場，戰(zhàn)略決策的價值就會占到80% 以上。比如大家熟悉的三國，如果把劉備的事業(yè)當成一家公司，那么，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個戰(zhàn)略決策，從盈利的角度看，這一決策所創(chuàng)造的價值，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%。這就是我的結(jié)論：在轉(zhuǎn)折點來臨的時候，通過戰(zhàn)略決策做正確的事，所帶來的收益，遠遠大于一切努力與奮斗，或者說，沒有任何失敗與損失，能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比。這就是下半場的關(guān)鍵點：戰(zhàn)略決策的責任人是誰？是企業(yè)的領(lǐng)導者與核心團隊，所以，下半場公司的虧損與興盛，80%的責任在領(lǐng)導者與核心團隊，與團隊與員工基本沒有太大關(guān)系。由此，我給企業(yè)領(lǐng)導者提出建議，決策不僅僅是你的權(quán)利，更是你的責任。只有明確自己的責任，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。當你作為一個企業(yè)領(lǐng)導者，當你面臨著業(yè)績不佳，市場環(huán)境困難，競爭對手壓迫的時候，你需要的不是沖向戰(zhàn)場，去指揮團隊成員如何打仗，而是要問自己：我是不是在逃避決策的責任？你的時間在哪里，你的成就就在那里。企業(yè)負責人，在目前這一階段，要把
時間花到對公司未來的思考上，不要用業(yè)務(wù)來指揮戰(zhàn)略，用手腳來指揮大腦，用勤奮對沖戰(zhàn)略。這就是為什么我呼吁每家公司的負責人與核心團隊，要召開自己公司的“遵義會議”，去明確未來長周期的戰(zhàn)略方向，當老板的不是拚力氣，而是這比跑市場拚力氣要重要的多。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績定律公司當然要賺錢，可我們想賺錢的時候，不要忘了，一定有人在花錢，現(xiàn)在為什么賺錢難，因為人們花錢不如過去多了。在上半場市場是擴張的，主要競爭新客戶，賺的是客戶需求中增量的錢，而下半場市場是收縮的，主要競爭老客戶，賺的是客戶需求中存量的錢。當花錢在收縮的時候，如何錢花到你身上？我提出了一個戰(zhàn)略等式：賺錢= 花錢=客戶價值=自我價值。這個戰(zhàn)略等式，我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績定律”。戰(zhàn)略業(yè)績定律，在于指出了一個真相，那就是所謂的“賺錢”，是從自我角度看的，但如果花錢人的角度看，只有你給花錢的提供了獨特的價值，他才會花 到你身上，你也才會賺錢。在我看來，戰(zhàn)略業(yè)績定律揭示了下半場的真相，經(jīng)濟下行并不意味著賺錢難， 而是意味著，我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨特價值。市場的收縮是相對的。一旦我們明白，經(jīng)濟下行，不過是在擠資產(chǎn)泡沫，不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”，那么，經(jīng)濟下行反而是一件好事，因為市場泡沫被擠掉了。要知道，企業(yè)是生產(chǎn)體系，客戶是需求體系，這兩個體系是一個問題的兩面， 企業(yè)的供應泡沫，與消費的需求泡沫一定是同時存在的。所謂的經(jīng)濟下行，就是市場通過收縮來擠掉需求泡沫，讓客戶回歸理性。一個真實而理性的市場，正是一家偉大公司誕生的土壤，困難是對優(yōu)秀公司的獎勵， 而不是懲罰。這也回答了，為什么最近幾年，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問題？發(fā)現(xiàn)錢越 來難賺？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢=自我價值”，沒有注意到“花錢=客戶價值”，只強調(diào)如何賺錢來體現(xiàn)自我價值， 沒有強調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶愿意花錢。而事實的真相正好相反，正是上半場割裂了戰(zhàn)略業(yè)績定律，把賺錢與客戶價 值從中間斷裂，導致在下半場很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，錢不好賺，或者說，賺不到錢 了。所以，我提出，目前中國企業(yè)的主要矛盾，是一大批企業(yè)用上半場百米短跑 的思維，去參與下半場的馬拉松比賽，且居然還信心滿滿地想贏！短跑思維，就是利己的賺錢思維，馬拉松思維，就是從利他的客戶價值思維。請記住一個賺錢心法：向外求不得時向內(nèi)求，賺錢賺不到時，去利他。已然來臨的經(jīng)濟下行長周期，到底有多長？我們每個人都希望明天就結(jié)束， 明天就迎來復蘇與繁榮，但經(jīng)濟自有其規(guī)律性。任何偉大的戰(zhàn)略思想，一定包含著對社會文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察，如何認識中國國情？我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》。在第六章《下半場是持久戰(zhàn)，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國》中，基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā)，我把經(jīng)濟下行的長周期也分為三個階段——經(jīng)濟下行的防御階段，經(jīng)濟下行的相持階段，經(jīng)濟復蘇的反攻階段。我們現(xiàn)在所處的階段，就是第一階段——經(jīng)濟下行防御階段，在這一階段，
因為從來沒有碰到如此艱難的環(huán)境，感到困難重重，無從下手，陷入迷惘。這時候企業(yè)到底應當怎么辦？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶：減少支付意愿低的客戶，聚焦忠誠客戶 l聚焦核心資源：減少不必要的開支，聚焦產(chǎn)出《論持久戰(zhàn)》明確指出，戰(zhàn)爭的目的，是要消滅敵人保存自己。同樣，我們 提出企業(yè)要進行的“聚焦之戰(zhàn)”，目的就是要企業(yè)收縮陣線，聚焦打造核心競爭
力——為客戶創(chuàng)造獨特價值，建立企業(yè)卓越的團隊執(zhí)行力，進而形成企業(yè)盈利護 城河。有了這個盈利護城河，同時也就有了進攻的支點，企業(yè)憑借這一支點，就可 以形成杠桿效應：“有了核心競爭力這個支點，就可以撬動一切”。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟形勢好的時候，有形勢好的做法，在形勢不好的時候，有形勢不 好的做法。經(jīng)濟形勢好的時候，容易做一家賺錢的公司，經(jīng)濟形勢不好的時候，適合于 做一家偉大的公司。為什么？經(jīng)濟形勢太好了，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢， 魚目混珠，好壞難分。相反，在經(jīng)濟形勢不好的時候，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗，在困難時期逆勢增長的公司，天然有著偉大公司的基因。按照國家戰(zhàn)略，2035年中國將成為中等發(fā)達國家。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”，很大程度是受日本經(jīng)濟的啟發(fā)。與歐洲與美國的情況不同，中國與日本一樣，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬家，日本人口總量大約是1.2億，這30萬家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟的基礎(chǔ)。中國的人口是日本的十倍多，如果中國能夠有300多萬家中小企業(yè)，像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年，那么，我覺得中國經(jīng)濟就有了一個堅實的基礎(chǔ)。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來，我希望在2035年，當中國實現(xiàn)中等發(fā)達國家目標的時候，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細分市場領(lǐng)軍者 的隱形冠軍，他們不追求做大做強，而是追求“小而強”。這里的小，不是指的規(guī)模，而是指的細分市場，就像美國西南航空公司一樣， 去做了一個很小的細分市場：短途飛行，做到極致，反而做出了一個大市場，成為一家國際級的優(yōu)秀公司。我相信，在每一個行業(yè)的某一個細分領(lǐng)域，都有一批老老實實在做企業(yè)的公司，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價值的打造。但是過去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅(qū)逐良幣，或者讓良莠不分�，F(xiàn)在經(jīng)濟下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機會。更重要的是，經(jīng)濟下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環(huán)境，他們 可以通過五年，十年甚至更長時間，聚焦行業(yè)的某一個細分市場，通過核心競爭力的打造，進而成為這個行業(yè)細分市場的世界級公司。我是學社會學的，社會學告訴我們，從長周期看中華民族這幾千年的歷史， 會發(fā)現(xiàn)改革開放這幾十年，是中華民族少有的繁榮之年，也是鴉片戰(zhàn)爭之后，我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機遇。這一次繁榮最大的特點，是中國企業(yè)的強大，特別是民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上，所以，做為一個服務(wù)民營企業(yè)的咨詢師，我內(nèi)心有一種強烈的使命 感，那就是為民營企業(yè)在民族復興中成為主力軍貢獻自己微不足道的力量。一句話，戰(zhàn)勝危機最好的辦法，就是比危機活得長，如何才能活得長？我寫
這本書就是要致力于對這一問題作出回答，而這一問題的回答，遠不是哪一個人 的事，需要你，我，以及全社會共同的努力，才能向時代交出一份對得起歷史的答卷。
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